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Facteurs exogènes du déclin des entreprises
Les facteurs de déclin d’origine externe peuvent être liés, entre autres :
— au secteur d’activité ;
— à la position concurrentielle ;
— et aux risques géographiques, environnementaux et sociaux.
Les facteurs de déclin liés au secteur d’activité ne constituent nullement des causes d’échec des entreprises, mais plutôt des problèmes qui accélèrent le processus d’échec.
Selon l’approche écologiste, c’est l’environnement qui édicte, voire détermine les entreprises qui vont réussir et celles qui vont péricliter.
Peterson, Kozmetsky et Ridgway
Aussi, lorsque les banques et les organismes financiers entreprennent des politiques de crédit plus restrictives (taux d’intérêt élevés), la disparition des entreprises en mauvaise posture est alors accélérée
La perte d’un marché peut trouver différentes origines dont l’arrivée d’un nouveau concurrent, l’entrée sur le marché de produits de substitution et la saturation du marché.
Afin de structurer les facteurs de déclin liés au secteur d’activité de l’entreprise, nous proposons une présentation inspirée du modèle des 5 forces concurrentielles de M. Porter.
Les principales causes de déclin liées au portefeuille clients tiennent à la concentration de l’entreprise sur un nombre très limité de clients (100 % du chiffre d’affaires avec seulement quelques clients) et la perte d’un client important
Dans le même ordre d’idées, la dépendance d’une entreprise à l’égard de clients peu solvables ou opérant dans des secteurs d’activité en difficultés peut porter atteinte à son équilibre financier, ce qui peut accentuer son risque de déclin.
Par ailleurs, les exigences d’une clientèle en position de force (du fait de son nombre réduit) sont telles qu’elles mettent l’entreprise en situation de vulnérabilité et partant, de risque de déclin.
Dans le même esprit que le portefeuille clients, les principales causes de déclin liées aux relations avec les fournisseurs tiennent à la concentration sur un nombre limité de ces derniers et à la perte d’un fournisseur important
Van Caillie
- de nouveaux arrivants sur le marché où l’entreprise se trouve en situation de quasi-monopole conduit celle-ci à partager sa clientèle, voire à la perdre complètement. Le risque que constituent les nouveaux arrivants est renforcé par de faibles barrières à l’entrée (absence d’économie d’échelle, absence d’image de marque, facilité d’accès aux circuits de distribution, etc.).
L’actualité des relations commerciales internationales offre des exemples concrets de nouveaux arrivants émanant des pays émergents (Chine, Corée du Sud, brésil, Turquie, etc.), notamment sous l’effet des Accords de l’OMC et des Accords de Libre Echange (ALE)
L’apparition de produits de substitution sur le marché est souvent à l’origine de pertes de marchés pour les entreprises anciennement installées, voire leur disparition.
Selon Porter (1980)[10], l’intensité concurrentielle désigne l’échange des mouvements concurrentiels. Cet auteur identifie l’intensité concurrentielle comme une des cinq forces déterminant l’attractivité d’une industrie. Pour Chen
Selon Freeman, Caroll, et Hannan
Pour Bylykbashi
En conséquence, une forte intensité concurrentielle entre les entreprises existantes dans un même secteur peut les amener à tenter de s’introduire dans de nouveaux marchés, soit en élargissant sa gamme, soit en proposant un nouveau produit, soit en s’adressant à de nouveaux segments de clientèles dans le cadre d’une stratégie de diversification. Cette dernière pouvant se faire par croissance interne ou externe.
La croissance interne consiste dans la pénétration d’un nouveau marché par la mise en place de moyens adaptés au sein même de la structure. L’échec dans ce cas est dû à l’incapacité de l’entreprise à démarrer sur le nouveau marché.
La croissance externe, quant à elle, s’effectue en absorbant une entreprise opérante sur le marché à conquérir. L’échec dans ce cas est essentiellement dû à la mauvaise santé de l’entreprise absorbée.
La position concurrentielle est définie comme la place d’une entreprise, d’une marque ou d’un produit analysée dans son espace concurrentiel en termes de parts de marchés, d’image, de forces et de faiblesses, d’opportunités et de menaces
À l’instar de cette définition, une position défavorable se traduit par une perte tendancielle de parts de marché.
Plusieurs auteurs considèrent un positionnement moins favorable de l’entreprise en termes de parts de marché comme un facteur explicatif du déclin
Par ailleurs, les entreprises qui ne disposent que des activités en difficultés, à faible rentabilité ou nécessitant de trop forts besoins financiers sont vulnérables à un repositionnement par rapport à la concurrence.
Comme il a été démontré par Picory et Rowe
Enfin, une entreprise avec une position concurrentielle détériorée est une entreprise qui affiche une perte tendancielle de parts de marchés qui ne s’adapte pas à son environnement et qui est incapable d’innover et de suivre les progrès technologiques. L’innovation permet aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle, et donc, d’augmenter leur chance de survie
L’implantation géographique d’une entreprise et son activité peuvent renseigner sur le niveau de son exposition à des risques :
— géographiques en amont ou en aval de l’activité (zone de guerre, conflit, etc.).
— environnementaux et naturels (inondation, tremblement de terre, agitation sociale, perte ou vol de données, etc.)
La littérature évoque le plus souvent ces facteurs environnementaux et géographiques comme des problèmes qui peuvent conduire au déclin d’une entreprise, voire même la mettre en péril.
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